Як бути генеральним директором у 29 років?

Майстер-клас генерального директора ВАТ «Запоріжсталь» Ростислава Шурми. 2 квітня 2013 року. Запорізький національний університет.


Майстер-клас генерального директора ВАТ «Запоріжсталь» Ростислава Шурми. 2 квітня 2013 року. Запорізький національний університет.

Ростислав Шурма, генеральний директор ВАТ «Запоріжсталь»:

Доброго дня, шановні студенти! Я хотів би побудувати нашу сьогоднішню зустріч не у формі лекції, тому що вам доводиться слухати лекції кожен день багато разів, а я хотів би, щоб ми сьогодні мали дружнє спілкування.

Тому я не буду робити довгі прелюдії, тим більше, що всі ви прекрасно знаєте, що таке комбінат «Запоріжсталь», знаєте, що це є ключове підприємство ГМК України. Я можу вам назвати декілька цифр, щоб ви асоціювали це з чимось конкретним. «Запоріжсталь» – це сотні мільйонів доларів інвестицій кожного року, і «Запоріжсталь» – це 1 млрд. Гривень прибутку в бюджети всіх рівнів. Це абсолютно ключове підприємство не лише для регіону, а для всієї нашої країни.

Ви, певно, також знаєте, що таке група СКМ, яка є власником ВАТ «Запоріжсталь». Це найбільша компанія в Україні, і це дійсно дуже професійна компанія. У мене була можливість попрацювати в різних країнах, в різних компаніях із різними людьми – і об’єктивно сьогодні корпорація СКМ, як мінімум, відповідає міжнародним стандартам управління бізнесом. До того, як я переїхав до Запоріжжя, я працював у СКМ сім років, і можу сказати, що з погляду кар’єри, розвитку саме для вас як молодих людей, які хочуть знайти хорошу роботу, СКМ – це найкраща компанія.

Давайте побудуємо роботу таким чином: ми зараз занотуємо питання, які вас цікавлять. Питання можливі будь-які, я абсолютно вас не обмежую.

Запитання:

Яким був початок вашого творчого шляху?

Чи буде на «Запоріжсталі» запущене конвертерне виробництво і коли поновиться (якщо поновиться) виробництво листових неіржавіючих сталей?

Які заходи вживає ваше підприємство для зменшення забруднення навколишнього середовища?

Яке місце на вашому підприємстві займають зв’язки з громадськістю? 

Які перспективи експортної діяльності підприємства?

Ростислав Шурма: Щодо мого творчого шляху. Як сталося так, що я у 29 років очолив комбінат «Запоріжсталь»? Чесно скажу, що років 10-15 тому я навіть не думав, що буду займатись металургією, буду працювати на «Запоріжсталі», і ніколи не думав, що буду виступати перед студентами, зокрема перед вами.

Я народився на Західній Україні, у місті Львові. Спочатку вчився у спортивній школі, думав, що має стати спортсменом, але добре, що свого часу зрозумів, що ані Олега Блохіна, ані Андрія Шевченка з мене не буде, а грати в якійсь районній команді за 20 гривень за матч – мене така перспектива не дуже влаштовувала. Я зрозумів, що треба обирати якийсь кардинально інший шлях, і пішов вчитися в іншу школу, тому що в спортивній – інша специфіка та інший фокус, більшу частину часу там займають тренування. Хоча відверто скажу: я ніколи не жалкував про цей досвід, спорт – це, напевно, один із найкращих напрямків, за яким у будь-якому віці можна розвиватись. Тому що наш розвиток – це не лише інтелектуальний, а насамперед, емоційний. А спорт дуже багато дає з погляду характеру, налаштованості на результат і взагалі розуміння, чого ти прагнеш.

Я перейшов вчитися в ліцей і там вже прекрасно розумів, що в принципі Львів – це місто не дуже цікаве з погляду економіки, з погляду бізнесу і промисловості. І максимум, чого можна добитися у Львові за умови, що в тебе є впливові батьки, які можуть тебе влаштувати – ти будеш працювати чиновником в якійсь службі. Тому я вирішив, що я хочу переїхати до Києва, і вступив до Києво-Могилянської академії. Навчаючись в Києво-Могилянській академії, я жив, як жили усі студенти: батьки давали кишенькові, я і зараз пам’ятаю, - 70 доларів на місяць. Щоправда, тоді були інші ціни, і на ці гроші можна було прожити. Спочатку в одному гуртожитку, потім в іншому гуртожитку, потім два роки в комунальній квартирі, де я знімав кімнату, і теж прекрасно розумів, що це, мабуть, не те, чого я в житті прагну. А чого я в житті прагну, я для себе сформулював приблизно таким чином.

Перше: у 25 років (я собі задачу ставив на 30 і на 25 років) я хотів: а) керувати великим колективом, b) мати вплив і владу, і с) мати достатньо грошей і бути значущою фігурою. Я припускав, що це може бути якесь велике промислове підприємство, це, можливо, буде бізнес – якщо вдасться його побудувати, - що це, можливо, буде державна робота. І почав для себе «малювати», як і де можна пройти. В певний момент, коли мені було 23 роки, я зрозумів, що для мене найімовірніший і найкращий шлях – це все ж таки будувати корпоративну кар’єру. Оскільки я пробував себе і в бізнесі, і навіть трохи на державній службі, я зрозумів, що туди не піду. І далі я почав планувати шлях: як потрапити в корпоративний бізнес і зробити кар’єру. 

У цей момент (це було на початку 2000-х років) дуже інтенсивно розвивалися українські фінансово-промислові групи. Але нікому не були цікаві студенти. Це зараз вже ситуація дещо змінилася, і сьогоднішній приклад – компанія СКМ, яка думає про молоді кадри і прагне брати людей та розвивати їх. А тоді зовсім інший підхід був.

Як же знайти першу роботу, коли в тебе нема досвіду роботи? Виявляється замкнутий цикл: ніхто нікого не хоче брати на роботу, поки в нього нема досвіду роботи. І найкращий спосіб розірвати цей замкнутий цикл був для мене почати працювати в західній компанії, яка набирала молодих спеціалістів з університету.

Коли мені було 19 років, я поїхав до Росії, в представництво компанії Procter&Gamble. Мене не дуже, скажімо так, надихала саме ідея Procter&Gamble, але головним було те, що це була робота на себе. Я приїхав працювати до Москви, пропрацювавши там два роки в офісі, потрапив через них на хімічний завод фінансовим менеджером.

Далі я зупинився та запитав себе, чи в правильному напрямку я рухаюсь. Виявилося, що для мене, мабуть, в неправильному. Чому? Тому що велика система західних корпорацій – це важкий організм, і якщо ти хочеш там чогось досягти, тобі треба буде 20-30 років до цього системно йти, і начальником ти якимось станеш у кращому випадку в 40-45 років. Мене це не влаштовувало. Я повернувся до України з ідеєю потрапити в динамічне середовище.

Мені було на той момент 22 роки. Українські корпорації, що розвивалися, почали інтенсивно набирати людей з консалтингу і з аудиту – така тоді мода була. І я почав думати, як туди можна потрапити. Подав резюме в одну з консалтингових компаній і, в підсумку, пішов працювати в компанію Boston Consalting Group. Втім, я пішов на деякі жертви, тому що я втратив заробіток десь у півтора рази. Але я розумів, для чого я це роблю: я роблю великий крок назад для того, щоб потім піти вперед.

Попрацювавши в Boston Consalting Group, я отримав, безумовно, дуже хороший досвід, але зрозумів також, що консалтинг – це не моє. У 2006 році компанія Метінвест почала консолідувати металургійні активи Групи СКМ і досить активно набирала людей. Я потрапив туди на роботу, і це був напрямок стратегії, я розумів, що це є вікно, це є шанс. Мені було на цей момент 23-24 рокі. І далі кар’єра почала розвиватись. 

Останні сім років я працюю в межах Групи СКМ. Спочатку був у службі стратегії Метінвесту, потім фінансовим директором на металургійному комбінаті, потім фінансовим директором всього металургійного бізнесу компанії, потім другим керівником – першим заступником директора металургійного бізнесу (останні два з половиною роки). Після цього відбулася зміна власників комбінату «Запоріжсталь», і акціонери запропонували мені цю посаду. 

Якщо підбити короткий підсумок і все ж таки спробувати вивести певну формулу: що потрібно зробити, то перше, що хочу вам сказати, – у кожного з вас – свій шлях. В житті дуже багато залежить від вибору, від ситуації і конкретних обставин. І ці мої поради, можливо, будуть для вас дуже цінні, але вибір треба робити самому. Тому, якщо підсумувати – що потрібно для того, щоб досягти певного успіху? Перше: ви повинні дуже чітко розуміти, чого ви хочете. Тобто прямо зараз вам потрібно у своєму житті намалювати: де я хочу бути через десять років. 

Далі вам потрібно скласти конкретний план, за яким ви будете рухатися. Я вам скажу так: від цього плану ви будете відхилятися кожен місяць. Постійно. Але найголовніше, щоб ви зафіксували ціль. І хоча ви будете в русі, треба щоб ви постійно зупинялися і перевіряли: чи в правильному напрямку я йду? Тому що інколи доводиться на 100% корегувати свій кар’єрний план. Деякі приклади я навів: як зупинявся і робив крок назад тільки для того, щоб розвернутись і дещо змінити напрямок руху. 

Те, о вам потрібно, це наполегливість. Я досить швидко, за дві чи за п’ять хвилин, розказав свою кар’єру, але насправді все це було дуже важко. Було дуже багато розчарувань, дуже багато проблем. Навіть елементарні побутові речі, коли ти у 19 років із чемоданом приїздиш до Москви – так, в тебе є робота, але ти не знаєш, куди йти, в тебе нема, де жити, це чужа країна. І таких ситуацій було досить багато, це тільки найменші, що я наводжу. 

Четверта річ, яка потрібна, якщо ви дійсно хочете досягти чогось великого в житті, вам потрібно формувати команду. Я вважаю, що на сьогодні 80% моїх досягнень є не моїми, а досягненнями нашого комбінату за останні вісім місяців, досягненнями Групи Метінвест, де я працював останні кілька років. Це не моя особиста заслуга - це заслуга команди, яка працювала зі мною, яку я зміг сформувати і, найголовніше, втримати. Тому що всі вони теж мають якісь свої життєві плани, і потрібно зробити так, щоб і вам, і їм було цікаво працювати, щоб всі бачили свою перспективу.

П’яте, що потрібно, – це по життю бути лідером. Не можна займати пасивну позицію: ніколи нічого само по собі не прийде. Ви повинні активно прагнути, активно хотіти і рухатись до тієї мети, яку ви собі поставили. Безумовно, є випадки, обставини, але розраховувати на це неможливо. Шанси, що вам просто пощастить і щось вийде, – 0,01%. Але якщо ви прагнете і намагаєтесь, тоді я певен, що шанс зростає до 70-80%. 

Ну і шосте – це, мабуть, мобільність. Потрібно бути готовим кардинально перебудуватись і переїхати в інше місто, змінити роботу, поміняти своє ставлення до конкретних речей: от було так, але зараз буде потрібно зовсім по-іншому – тому що умови, обставини, люди – все змінилось.

Але знову ж таки, це не є універсальна формула успіху. 

Друге запитання: про мартен та нержавіючу сталь. Тут дуже просто: ми мартени зупинимо тоді, коли побудуємо конвертерний цех. Але коли в нас буде конвертерний цех, це доволі складне питання. Ви повинні розуміти, що за останні 20 років на території не лише України, а всього колишнього Радянського Союзу, СНД, був побудований лише один конвертерний цех в Алчевську.

Проте ми чудово розуміємо, що без конвертерного цеху наш комбінат навряд чи має перспективу. Тому  до прийняття такого рішення потрібно підходити дуже зважено. Вартість будівництва конвертерного цеху – це $1,3 млрд. Якщо ми невідповідально підійдемо до цього проекту, ми можемо втратити завод повністю. Він стане банкрутом, і, в підсумку, просто піде на металобрухт.

Сьогодні ми ведемо активну роботу щодо конвертерного цеху. Ми підняли проект рішення, який було підготовлено ще за радянських часів, переглянули також проектне рішення, прийняте в 2000-х роках попередніми власниками. І на сьогодні ми спланували новий проект: прийнято рішення, що ми в цьому напрямку будемо рухатися. Ми знаходимось на стадії активних переговорів із постачальниками обладнання, шукаємо фінансування, і, я думаю, що впродовж 3-4 місяців ми зможемо заявити досить чіткі строки, коли ми почнемо будівництво конвертерного цеху і коли його закінчимо.

Що стосується другої частини запитання: комбінат «Запоріжсталь» не виготовляє сьогодні і в перспективі не буде виготовляти нержавіючий лист. Це не є профільним для нашого металургійного комбінату. «Нержавійка» – це специфіка комбінату «Дніпроспецсталь», який знаходиться поруч, а також деяких інших підприємств.

Третє питання – плани щодо екології. Ми всі прекрасно бачимо, наскільки складна і важка ситуація з екологією міста Запоріжжя. Є велика проблема в цьому, і її потрібно вирішувати. Але що ми повинні розуміти? 

Ця проблема виникла не вчора. Вона виникла в першій половині двадцятого століття, 80 років тому, коли будувалися великі підприємства. Вирішити цю проблему за один день неможливо, її можливо вирішити, реалізувавши досить великий інвестиційний план. І на вирішення цієї проблеми комбінату «Запоріжсталь» потрібно приблизно 5 років. Третє: у нас такий план розроблений, і за ним ми вже сьогодні рухаємося. Давайте подивимось на конкретні дії за останні 8 місяців, коли на комбінат прийшла нова команда. 

Перше: те, що ми можемо зробити організаційно-технічними заходами, ми робимо. За рахунок того, що ми привели в порядок наші газоочисні споруди (ті, що є), за рахунок того, що ми проводимо їх обслуговування та ремонти,  ми скоротили промислові викиди фактично на 20 000 т, це майже на 30%. Але цього недостатньо: на сьогодні основним забруднювачем є агломераційна фабрика (а не мартен, як часто думають). Аглофабрика – це до 70% викидів комбінату. І тому половина вирішення питання – по аглофабриці, в модернизацію якої ми вкладаємо величезні кошти. На аглофабриці є шість агломашин. На сьогодні ми побудували першу газоочистку на першій агломашині. 

Побудували ми її в рекордні строки. Коли я прийшов, мене всі спеціалісти переконували, що це неможливо зробити раніше літа 2013 року. Але на сьогодні газоочистка побудована, і я думаю, що в квітні ми офіційно зможемо заявити про промисловий запуск першої газоочистки на аглофабриці. Паралельно ми проводимо переговори – от сьогодні, прямо перед нашою зустріччю у нас були переговори з одним із постачальників про другу газоочистку. Думаю, за місяць, максимум півтора ми підпишемо контракт щодо побудови другої газоочистки. І таким чином ми кожного року будемо робити нову газоочистку. Що дає одна? Це скорочення викидів на агломашині в 5-10 раз. Відповідно, ви розумієте, що кожна газоочистка – це ще 7-10% скорочення викидів на комбінаті. І після того, як поступово буде закінчено цю програму, викиди на комбінаті будуть скорочені більше, ніж наполовину.

Паралельно ми ведемо аналогічну роботу щодо наших доменних печей. Паралельно, в рамках проекту побудови конвертерного цеху, ми вирішуємо теж екологічні питання щодо мартенівського цеху.

У підсумку, ми перспективу бачимо так, що за 5 років комбінат «Запоріжсталь» буде цілком відповідати всім європейським нормам з погляду екології і з погляду викидів.

Крім повітря забруднюється також вода. Що стосується води, то ми вже розпочали реалізацію масштабного проекту: будуємо нове травильне відділення, яке дозволить скоротити викиди шкідливих речовин приблизно на 70%. Проект дуже масштабний, загальна вартість приблизно 800 млн. грн., ми плануємо його закінчити на початку наступного року. 

Якщо говорити про гроші, то в першу агломашину ми інвестували 240 млн грн, у травильне відділення загальних інвестицій – понад 700 млн грн. Я думаю, ви відчуваєте, про якого масштабу кошти йде мова. Весь бюджет міста Запоріжжя, якщо не помиляюсь, 2 млрд грн, а ми тільки в 2 екологічні проекти, які не дають жодного прибутку, інвестуємо 1 млрд грн.

Це при тому, що комбінат був системно збитковим впродовж останніх 2-3 років. Тому: проблема з екологією є, але ми її обов‘язково вирішимо.

Наступне питання – про зв’язки з громадськістю. Безумовно, це не є основною діяльністю комбінату, ми не політична партія та не громадська огранизація, ми займаємося виробництвом і бізнесом. Але, оскільки підприємство є надзвичайно важливим для міста і для регіону, його діяльність повинна бути максимально прозорою для всіх людей, які живуть у місті. Тим більше, що я сповідую достатньо простий принцип «Ніколи не обманюй». Якщо ти один раз обманув, другий , третій – ти просто заплутаєшся в брехні й будеш виглядати не зовсім красиво. Тому я для себе встановив, що ми говоримо виключно правду, навіть, якщо ця правда не є приємною. Так, наприклад, ми визнаємо, що є проблема з екологією, і ми її вирішуємо.

Основне завдання зв‘язків з громадськістю – це чітко і прозоро комунікувати, щоб всім запоріжцям було чітко зрозуміло, що відбувається на нашому комбінаті. В залі присутня Світлана Іванівна, яка як раз очолює функцію зв’язків з громадськістю. Я розумію, що багато хто з вас, мабуть, планує продовжити свою кар’єру саме в напрямку зв‘язків з громадскістю. І я вам хочу сказати, що на комбінаті «Запоріжсталь» у вас є досить хороший шанс зробити кар’єру у цьому напрямку. 

П’яте питання – експорт. Для нас основний ринок і основний наш клієнт – це Україна. Український внутрішній споживач – найбільш стабільний, він досить легко знаходиться і він для нас найзрозуміліший. 

Але, на жаль, український внутрішній ринок сьогодні знаходиться в досить поганому стані. Якщо ми подивимося загалом на структуру металургії на прикладі «Запоріжсталі», то більше 70% нашої продукції сьогодні експортується – це приблизно 20 млн тонн металопрокату. Такої ситуації, на жаль, чи на щастя, немає в жодній країні світу. Україна є лише 10-м виробником сталі в світі, але є 3-м чи 2-м найбільшим експортером сталі. В Україні з 30 000 млн «з копійками» тонн металопрокату, які виробляються, споживаються лише 7-8 млн тонн. Тобто ми надзвичайно залежні від експорту, тому що не можемо продати наш метал в Україні.

Що ми будемо робити? Ми будемо вживати, насамперед, заходи, які допоможуть мобілізувати нашого внутрішнього споживача. Якщо за підсумками 2012 року наш рівень продажу в Україні становив 28%, то завдання на 2013 рік ми ставимо 33-34%. І ми хочемо досягти для себе досить хорошої цифри – продати на внутрішньому ринку 1 млн тонн металопрокату (в минулому році було 850-860 тис. тонн, тобто зростання майже на 25%).

Що стосується експорту, то ми продовжуємо працювати і далі в цьому напрямку. В основному, ми експортуємо в Росію, в Туреччину, в країни Європи та Персидської затоки. На сьогодні дуже динамічний ринок Африки, серед наших продаж 10% складають продажі в цей регіон.

Запитання: Я студентка другого курсу економічного факультету, і моє питання стосується працевлаштування. Скажіть, будь-ласка, наскільки реально пройти стажування на вашому підприємстві і наскільки реально те, щоб «Запоріжсталь» стала першим місцем роботи випускників нашого факультету?

Ростислав Шурма: Це абсолютно реально. Але якщо ми подивимося на статистику стосовно того, як багато випускників вашого університету іде до нас працювати, то, на жаль, не дуже багато. Те, що я бачу, це 10-20 осіб на рік. Я поставив завдання, і ми будемо досягати того, щоб кожен рік брати на роботу 200-300 (залежно від того, який буде рівень) молодих спеціалістів. 

Причому, я дуже хочу змінити філософію: ті студенти, які хочуть до нас прийти працювати, мають хотіти і боротися за це місце. Я знаю по собі: коли я шукав свою першу роботу, в одному місці був конкурс 100 осіб на одне місце, а в іншому – понад три сотні. Я боровся, я хотів – і я цінував. Наше завдання – створити такі умови. 

Якщо ви маєте на увазі економічну функцію, то на сьогодні, зокрема ми, оновлюємо склад нашого економічного відділу, і, якщо я не помиляюсь, то за останніх 3-6 місяців ми п`ять студентів взяли на роботу. Я не певний, що з вашого вишу, але декілька молодих спеціалістів взяли. Зрозуміло, що ми перевагу віддаємо технічним спеціальностям. І тому з тих 200-300 людей, яких ми беремо, 70-80% – це переважно будуть технічні спеціалісти, які будуть працювати в цехах. 

Але, відповідаючи на ваше запитання: можливість буде. Щоб це було прозоро, я скажу директору з персоналу, зроблять прозору комунікацію на комбінаті, буде з’являтися інформація, за якими телефонами треба записуватися на співбесіди, щоб ви конкретно могли прийти і дізнатись, які вакансії існують, спочатку простажуватись і після успішного стажування влаштуватись на роботу. 

Запитання: Ви прийшли керувати таким масштабним підприємством, якою була ваша першочергова мета і з якими змінами на вашому підприємстві вона пов’язана?

Ростислав Шурма: На той момент, коли я прийшов на комбінат, мала місце досить сумна історія. Кожного місяця підприємство мало серйозні збитки. Загальні борги «Запоріжсталі» складали понад 4 млрд грн.

Щомісяця завод виплачує 100-110 млн грн заробітної плати 17 тисячам людей. Це означає, що кожен місяць ми працювали і не мали жодної копійки, щоб заплатити людям заробітню платню. Витратили 100 млн – отримали 90 млн. Комбінат, фактично, йшов до банкрутства. Якщо б не відбулися певні зміни, то, можливо, сьогодні б йшов процес його демонтажу на металобрухт. 

Тому, перша необхідна кардинальна зміна, яка була, це стабілізація фінансової ситуації. Завод потрібно було вивести, як мінімум, «в нуль» для того, щоб він сам себе годував, припинив нарощувати борги, міг нормально виплачувати заробітну платню і працювати. З цим завданням ми впоралися впродовж одного місяця. На сьогодні комбінат вийшов на стабільну беззбиткову роботу. Незабаром будуть оприлюднені показники першого кварталу 2013 р.

Запитання: Я студент біологічного факультету, спеціальність «Хімія», і у мене запитання: чи входять хімічні лабораторії до складу комбінату, і чи є можливість стажування на підприємстві «Запоріжсталь»?

Ростислав Шурма: Ми маємо центральну лабораторію комбінату, де працює майже 300 осіб. Її основні функції пов’язані з металом, але є також лабораторія охорони довкілля, ряд інших специфічних лабораторій. Гадаю, що, ймовірно, виходячи з вашої спеціальності, ЛОД (лабораторія охорони довкілля) буде найбільш близькою для вас. Як я і пообіцяв, найближчим часом ми налагодимо нормальну комунікацію, аби ви розуміли, коли звернутися з тим, щоб пройти практику або стажування, дізнатися про потенційне працевлаштування. 

І окремо хочу сказати: ми очікуємо, що кількість практикантів збільшиться у 1,5 рази. І було б дуже добре, щоб ви прийшли «помацати» і подивитись, що таке металургійний завод і що таке робота на ньому.

Запитання: Якщо для збільшення потужності, збільшення продуктивності «Запоріжсталі» потрібно було принести в жертву оплачуваний, або неоплачуваний вільний час вашого персоналу, чи пішли б ви на цей крок?

Ростислав Шурма: Хороше запитання. Знаєте, я прибічник іншої концепції. Я не вважаю, що людей слід примушувати та експлуатувати – я вважаю, що людей треба мотивувати. Треба зробити їх учасниками процесу.

Безумовно, наказати, примусити можна, і це найпростіший спосіб. Дав команду начальникам цехів – і показники забезпечені. Але таким чином  можна домогтися тільки короткострокового результату. Сьогодні примусив – вони на завтра зробили, післязавтра зробили, місяць роблять, а потім приходять і проклинають і завод, і його керівництво, яке з них вичавлює всі соки. Моє основне завдання – домогтися не короткострокового результату, а зробити так, щоб наш завод жив і успішно працював, скажімо, 50 років. А це означає, що потрібно будувати систему управління таким чином, щоб був довготривалий ефект, і щоб вона була стійкою.  

Я наведу приклад, як ми це робимо сьогодні. Ми розуміємо, що потрібні якісь заходи, котрі підвищать ефективність заводу, скажімо на 1 млн грн. Ми кажемо: будь ласка, ставайте учасниками цього процесу, є ціль і завдання для тебе, начальнику цеху, для тебе, заступнику, для тебе, старший майстре. У нас є такі показники за собівартістю, за якістю та обсягу виробництва – краще, аніж ти робив раніше і будь-коли. Ти їх досягнеш, і за це отримаєш ще гроші. Саме таким чином ми на комбінаті діємо – не батогом примушуємо, а залучаємо до процесу і мотивуємо.

Запитання: Я студент другого курсу економічного факультету, спеціальність – кібернетика. Питання стосується розвитку веб-сайту комбінату «Запоріжсталь». Зараз ні для кого не є секретом, що веб-сайт це обличчя групи і будь-якої компанії взагалі. Чи маєте ви якийсь план розвитку цього напрямку? Тому що я стежу за вашим сайтом, і сьогодні він, м’яко кажучи, не в найкращому стані.

Ростислав Шурма:. Дякую за запитання. Відверто кажучи, просто руки до цього ще не дійшли, але ми плануємо зробити хороший, класний сайт. Гадаю за півроку або навіть раніше.  Це й дійсно обличчя компанії, я з вами цілком згоден. 

Запитання: Запитання стосовно соціальної політики. Які заходи у вас здійснюються в даному напрямку, які існують пільги, програми і т.д.?

Ростислав Шурма: Ми робимо досить багато. Є програма з відпочинку та оздоровленню наших трудящих. За пільговою програмою оздоровлення ми плануємо в цьому році оздоровити більше 10 тисяч наших співробітників. Це і санаторій, і профілакторій, це і пансіонат на березі моря, це два дитячих табори, це путівки дітям на Азовське море, які ми купуватимемо, це покупка путівок до Криму та до Карпат, у спеціалізований санаторій.

Другий пункт – медичне обслуговування. У нас підписана угода з приватною клінікою «Віта-Центр», яка забезпечує необхідний медичний та соціальний пакет нашим співробітникам. На це ми витрачаємо більше 20 мільйонів гривень щороку.

Третє – це розвиток та заохочення спорту. Ми маємо спортивний манеж, ми зараз реалізуємо низку програм. Першу з них ми презентуватимемо цієї суботи спільно з Федерацією легкої атлетики. Програма передбачає поетапне оновлення манежу з тим, щоб зробити його сучасним, європейським комплексом. Ми витрачаємо на ці питання приблизно 8 млн. грн. щорічно. Крім того ми підтримали наших спортсменів і виділили для них стипендії з загальним бюджетом 400 тис. грн. на рік. 

Четверте – ми продовжуємо утримувати наш яхт-клуб. Це не клуб де стоять чиїсь яхти, там дітлахи займаються вітрильним спортом. Це недешево, але ми розуміємо, що в місті цю соціальну функцію ніхто взяти на себе не зможе, тому щороку ми вкладаємо 2-2,5 млн грн. в цей напрямок.

Так само недавно ми запустили програму «Місто нашими руками». 

Це – набір соціальних проектів, але не тих, які комбінат хоче зробити. Це проекти, які хочуть втілити мешканці Запоріжжя, тому що вони краще знають про проблеми, що існують в місті. Ми спеціально створили структуру, яка дозволить людям прийти з ініціативою, а ми зможемо ці ініціативи вибрати та профінансувати.

Я можу достатньо довго перераховувати, і, мабуть, перерахував десь мільйонів на 40, а сьогодні в рік ми витрачаємо на наші соціальні програми більше ніж 100 млн. 

Запитання: Робота генеральним директором – це ваша кінцева мета? Чи, якщо вам запропонують більш перспективну роботу, інший завод, більший за обсягом, ви перейдете?

Ростислав Шурма: Не переїду і не піду доти, поки не побудуємо конвертерний цех!

Насправді, якщо відповідати серйозно, то я в житті змінив три місця роботи. Так, я обіймав різні посади, але поміняв я три місця роботи за 11 років свого кар’єрного шляху. 

Я кожного разу на будь-яку роботу приходжу, як на свою останню. Інакше просто емоційно неможливо викладатися. І я завжди на кожній роботі вважаю, що це мій кінцевий пункт в житті. Безумовно, що після того як я реалізую все те, що я задумав (а для того, аби реалізувати все, що я задумав на «Запоріжсталі», мені знадобиться не менше п’яти років), можливо, я почну думати про щось іще. Але, чесно кажучи, в мене зараз голова повністю забита питаннями комбінату та перспективами. А за п’ять років я до вас прийду, і ми поговоримо.

Запитання: Чи плануєте ви політичну кар’єру? Тому що на сьогодні більшість успішних людей йдуть в політику так чи інакше.

Ростислав Шурма: Відверто кажучи, питання сьогодні неактуальне. Я, як мінімум, п’ять років хочу позайматись заводом. Для того, щоб через п’ять років це був найкращий завод не лише в Україні, а й на території Східної Європи, на території СНД. От тоді можна буде про щось говорити. 

Але політична кар‘єра як самоціль мене не цікавить.

Запитання: Я студент четвертого курсу факультету ЗЕД (зовнішньоекономічна діяльність, менеджмент). Маю питання щодо проходження виробничої практики на вашому комбінаті: куди можна звернутися з цього приводу, і як взагалі студенти нашого факультету можуть звертатися, чи є в цьому сенс?

Ростислав Шурма: Так, можна. Гадаю, що ми не матимемо обмежень стосовно того, якою саме повинна бути ваша спеціальність. Якщо ви маєте бажання випробувати себе на виробництві, ви, безумовно, матимете таку можливість. А щодо практики, то як я вже обіцяв двом вашим колегам, ми буквально протягом тижня спробуємо донести інформацію – до кого звертатися, з ким поспілкуватися, щоб домовитися про практику.

Я можу сказати: звертайтеся до відділу кадрів. Але ми надамо більш дружній шлях спілкування з комбінатом.

Запитання: Які наукові роботи ведуться на вашому комбінаті, і чи можлива допомога наукових фахівців Запорізького національного університету?

Ростислав Шурма: Ми приділяємо досить велику увагу питанню наукових досліджень, особливо в частині розвитку технологій – все ж таки, це ключова наша функція – технологія виплавки і контакту металу, і, безумовно, така робота ведеться. 

На сьогодні у нас є угоди з кількома університетами; якраз із ЗНУ, якщо я не помиляюся, у нас поки що немає співпраці. Але я думаю, що спеціалісти, директор з технології та якості зв’яжуться з вами, дізнаються, що ви можете запропонувати. Якщо дійсно щось цікаве і вигідне, ми розмову продовжимо.

Запитання: Чотири покоління моєї родини працювали і працюють на «Запоріжсталі», і я свого часу працював, я за спеціальністю логіст. Наскільки питання логістики розвивається на комбінаті, і яка його перспектива?

Ростислав Шурма: Питаннями логістики ми дуже інтенсивно займаємось. Якщо ми загалом розглянемо собівартість металопродукції нашого комбінату, ми побачимо, що, напевно, більш ніж 15% від неї – це витрати на логістику, це доставка сировини на комбінат; щомісяця комбінат отримує сировини різних видів понад 1 млн тонн. Це внутрішня логістика: вивантаження, розвантаження, простої і так далі. Це логістика металу: залізничне транспортування до порту, перебування в порту та фрахтування кораблів. І, безумовно, це управління запасами.

Ми ведемо сьогодні серйозну і системну роботу в частині модернизації логістики. Якщо говорити про прямі витрати на логістику, то ми зменшили витрати на залізничну, авто- та морську логістику (залізничну – десь на 40%) за рахунок того, що ми: а) оптимізували маршрути, ми їздимо в ті порти, які логістично найвигідніші, б) ми цілковито переглянули форми співпраці з «Укрзалізницею» та приватними операторами з ціноутворення, співзаключення і т.д.

Дуже хороший приклад того, що ми системно змінили – ми запустили програму стосовно річкового порту, це абсолютно логічно, оскільки для підприємства ми вирішуємо ряд функціональних проблем. Відомо, що є велика проблема дефіциту залізничних вагонів. А за цією програмою ми перевозимо на сьогодні 40 тис. тонн, і, думаю, незабаром вийдемо на 50-60 тис. тонн. Порахуйте – близько тисячі вагонів кожен місяць ми економимо для країни. Друге – це зменшення навантаження на залізничне полотно. У нас на сьогодні явно недовикористовується судохідний потенціал Дніпра, а таким чином ми його використовуємо. Ми створюємо робочі місця на підприємстві, в місті Запоріжжі, насамперед, гроші залишаємо тут. 

Що стосується запасів, тут ще простіша ситуація: ми прекрасно розуміємо, що кожна тисяча млн грн запасів – це заморожені гроші, які можуть працювати на заводі, які можна інвестувати і на які можна реалізувати певні проекти. У нас ведеться дуже системна робота щодо планування запасів. Запаси повинні бути такі, щоб їх було достатньо, і ми їх підтримуємо на цьому рівні на сьогоднішній момент.

З іншого боку, ми дуже чітко слідкуємо за тим, щоб не лежало нічого зайвого на наших складах, щоб не було заморожених коштів. От така у нас ситуація з логістикою. Безумовно, що є ще низка певних проектів з погляду планування замовлень, цим ми теж будемо серйозно займатися. 

Запитання: Скільки свого часу ви приділяєте читанню і яку літературу порадили б читати нам, студентам?

Ростислав Шурма:. Скажу вам відверто, це дуже болюче для мене питання, оскільки за останні вісім місяців я практично перестав читати. У мене просто не залишається часу, і максимум, що я встигаю прочитати – це новини, і, можливо, трішки пресу, за рахунок часу на вихідних, які іноді бувають. На жаль, іншого часу на читання у мене сьогодні не залишається, і це велика проблема. Але я сподіваюсь, вона якось виправиться з часом.

Що я можу запропонувати читати? Я завжди читав переважно ділову пресу: «Эксперт», Economist, Financial Times, «Инвест-Газету». Крім цього, є досить багато книг, присвячених бізнесу, - щоправда, в основному вони західні, в Україні в цьому плані мало що можна знайти. Я не буду називати конкретні книги, оскільки улюбленої в мене немає, але є роботи Джека Уелша, інших західних фінансистів.

Ви маєте займатись тим, що вам подобається. І читайте те, що вам подобається, а далі ви себе знайдете.   

Запитання: Раніше на комбінаті давали квартири робітникам. Чи існує така програма зараз? Чи це просто неможливо?

Ростислав Шурма: Проблема житла дуже болюча на сьогодні не тільки для працівників заводу, а для всіх. Я б сказав, ви говорите правду: абсолютно нереально видавати квартири на сьогодні, ми це прекрасно розуміємо, оскільки не той фінансовий стан заводу і економіки загалом. Просто немає ресурсу, щоб будувати це житло. 

Чим ми сьогодні займаємося – ми намагаємося реалізувати низку локальних проектів, щоб добудувати те, що було недобудовано, що було розпочато 10-15 років тому, і при цьому запустити пільгову програму кредитування, залучаючи всі фінансові програми, які на сьогодні є. Це пільгове кредитування молоді під 3% і так далі. Якісь кроки для вирішення проблеми ми будемо робити, але що стосується безкоштовного житла, я вважаю, що в найближчі 5-6 років цього точно не буде.

Викладач ЗНУ, комментар: Ми об’єктивно зацікавлені в отриманні інформації щодо вас як лідера підприємства, адже це така показова доля для молодих людей, що зараз починають своє життя, і про комбінат, тому що це – доля нашого міста, там працюють наші батьки, студенти пов’язують з ним свою майбутню долю... 

I на економічному факультеті, і на біологічному, і на менеджменті, і на зовнішньоекономічній діяльності даються фундаментальні практичні знання. Зокрема, ось тут були питання студентів із факультету ЗЕД – вже починаючи з третього курсу включаються такі фундаментальні, практичні прикладні дисципліни. Як зовнішньоекономічний бухоблік, як аналіз ЗЕД, як менеджмент ЗЕД. Так що питання ці визначаються ще й важливими, а не просто бажанням потрапити на ваш завод. І студенти готові вирішувати ті завдання, які будуть ставитись на підприємстві.

Ростислав Шурма: Дякую вам за коментар, ви зачепили тему, яку я мало не забув охопити під час нашої зустрічі. 

Вас всіх цікавить, я впевнений, яка ймовірність, що ви будете працювати, чи знадобиться в житті ваша спеціальність, якщо існує та система освіти, яка є на сьогодні. 

Знаєте, якщо подивитись на мої знання, мої навички сьогодні, то в кращому випадку 5% з них я отримав в університеті. Тому, можливо, хотілося б сказати, що університет – це непотрібна, некорисна річ. Але, насправді, це не так. Тому що університет дає фундамент, певну базу. І не отримавши її, ви нічого не зможете побудувати. 

Університетська освіта надзвичайно потрібна, ще більш важливим є питання самоосвіти. Якщо порівняти ту частку знань, яку я отримав в університеті, і ту, яку отримав сам, читаючи і навчаючись, то, напевно, рази в 2-3 більше я довідався в процесі самоосвіти. І ви повинні, спираючись на ту базу, яку дають вам в університеті, зрозуміти, що вас в житті цікавить, чим ви хочете займатися – і просто підбирати для себе літературу, шукати людей, з якими можна поговорити, і таким чином постійно професійно збагачуватись і зростати. 

Запитання: В Запоріжжі існує нестача нових робочих місць. Чи можливо в перспективі їх збільшити? Чи допоможе цьому будівництво конвертерного цеху?

Ростислав Шурма: Взагалі проблема безробіття в місті Запоріжжі є суттєвою, і вона прямо пов’язана з роботою «Запоріжсталі», тут я вас дуже добре розумію, чую, бачу, що відбувається. 

Що стосується конвертерного цеху, то коли ми зможемо розпочати цей проект, то період будівництва займе близько 4-5 років. Для того, щоб побудувати такий об’єкт, повинно працювати цілодобово 2 000, а скоріше 3 000 осіб. Ви можете порахувати, скільки людей буде зайнято в процесі – сімей, підрядників, субпідрядників. То ми можемо помножити це на три, на чотири.

Другий компонент – це матеріали і обладнання. Частина матеріалів буде замовлятись на місці. А це додаткові місця і знову ж таки компанії-постачальники. Тому я вважаю, що реалізація цього проекту дасть колосальний імпульс місту загалом. 

Далі. Після того, як цей проект буде запущено, відбудеться збільшення обсягів виробництва, а це нові робочі місця і це, скажімо так, стабільна робота базового підприємства протягом 20-30 років. В моєму розумінні майбутнє працевлаштування в місті Запоріжжі відсотків на 50 залежить від того, чи буде реалізовано цей проект. Адже це буде справжнім каталізатором росту економіки регіону. Це буде другий найбільший подібний проект за всю історію України, який безумовно позначиться на регіоні і місті Запоріжжі. 

Запитання: Як Ви потрапили до СКМ? Як ми можемо до неї потрапити і як ми можемо із нею співпрацювати?

Ростислав Шурма: Я вже трохи говорив – в 2006 році, коли я працював в Boston Consalting Group, я дізнався, що СКМ шукає людей, і просто відправив туди резюме. Через тиждень мені зателефонували, я пройшов декілька тестів, декілька співбесід, і мене взяли. 

Як туди потрапити? Більш детально треба поцікавитися у компанії СКМ і її представників. 

Але що я можу вам точно сказати: СКМ по блату нікого не бере, там це просто непотрібно. Тому що компанія дуже велика, дуже динамічна, і якщо просто набрати баласт, то вона розвалиться. Там максимально прозора система працевлаштування. Що стосується конкретно працевлаштування для вас, потрібно дивитися специфічні напрямки, які вас цікавлять.

Якщо ви навчаєтесь на факультеті журналістики, тоді це, мабуть, зв’язки з громадськістю або медіа-напрямок компанії: це телеканал «Україна», газета «Сегодня» та декілька іншіх ЗМІ. 

На сьогодні ситуація дещо змінилася. Якщо були раніше жорсткі вимоги до тих, хто влаштовується на роботу, то зараз вже беруть студентів.

Запитання: Чи зацікавлене ваше підприємство в інвестиціях як від нашої держави, так і від світових держав? Є такі пропозиції чи ні? І друга частина запитання: чи зацікавлене ваше підприємство інвестувати як фінансові, так і кадрові складові в інші підприємства?

Ростислав Шурма: Я почну з другої частини запитання. Як я вже казав: зараз головним проектом для нашого підприємства є будівництво конвертерного цеху. Це надзвичайно масштабний проект, якій потребує не тільки залучення всіх наших ресурсів, але також до $1 млрд зовнішніх кредитів. Але ми повинні зібрати всі свої – і людські, і фінансові – ресурси та спрямувати їх на реалізацію цього проекту, тому що це фактично є питання життя і смерті, питання майбутнього комбінату «Запоріжсталь».

Що стосується залучення зовнішнього фінансування, безумовно, ми зацікавлені, тому що ми не розраховуємо на жодну підтримку держави, це нереально. Ми також можемо реінвестувати наш прибуток, – це те, над чим ми працюємо. Другий ресурс: це кошти акціонерів комбінату «Запоріжсталь», зокрема – компанії СКМ, яка є головним нашим акціонером і яка є дійсно стратегічним інвестором. СКМ, компанії, які входять до її складу – Метінвест, ДТЕК та багато інших – щороку інвестують в економіку України мільярди гривень. І третє – це кошти різних фінансових інститутів, насамперед – банків; над цим ми також працюємо.   

Запитання: Скільки мов ви знаєте?

Ростислав Шурма: На сьогоднішній день знання мов є необхідним для кар’єри. Це як вміння читати, як вміння користуватися комп’ютером. Безумовно, слід знати українську та російську мову, а також англійську. 

Я вільно спілкуюся російською та українською, на такому ж рівні – англійською. На базовому рівні можу порозумітися на німецькій і зовсім на базовому – на польській.

Запитання: Чи можлива на вашому підприємстві поява такої системи, коли ви частково оплачуєте навчання студента, який сам не має змоги цього зробити, а він потім проходит у вас практику, а в подальшому влаштовується до вас на роботу?

Ростислав Шурма: У нас на сьогоднішній день такої програми немає, але за кордоном (а так само в Україні) декотрі  компанії чинять саме так. Я думаю, що впродовж року ми до цього питання підійдемо. Подібну програму є сенс впроваджувати тоді, коли існує дефіцит спеціалістів. Сьогодні їх достатньо, і той актив, який ми маємо, ми працевлаштуємо. Але, я певен, що з врахуванням програми розвитку підприємства, що існує, ми прийдемо до дефіциту, і тому така програма, безумовно, буде необхідна.

Запитання: Чим вам доводилось жертвувати в житті, аби досягти того, що ви досягли?

Ростислав Шурма: В житті мені дійсно доводилося жертвувати дуже багатьма речами, але я завжди намагався знаходити баланс. Мій робочий день нині влаштований так, що приходжу на роботу о сьомій, в кращому випадку о восьмій ранку, і закінчується він також зовсім не за графіком, і на вихідні робота. Тому, на жаль, доводиться жертвувати вільним часом, родиною – бачу її не стільки, скільки хотілось би.

Основне моє хобі – спорт, точніше, фізична культура, оскільки спорт – це більш професійне заняття, але я далеко не завжди встигаю потренуватися стільки, скільки хочеться. Я люблю подорожувати, проте, в основному, поки мандрую цехами рідного заводу. Сьогодні жертвувати доводиться цим.

Чим я жертвував в роки студентства? У мене не було веселого студентства, я навчався на двох факультетах, в Києво-Могилянській академії існувала система liberty education, коли самому можна було наповнювати свій розклад. Але я розумів, навіщо я це роблю. 

Потрібно розставляти пріоритети, потрібно щось приносити в жертву, але, наголошую, завжди треба знаходити баланс, інакше нічого з цього не має сенсу.

Запитання: Які складні рішення управління вам доводилось приймати? І взагалі які ваші основні принципи як керівника?

Ростислав Шурма: Питання дуже об’ємне, можу розповідати так, що всі точно поснуть. 

Якщо говорити про стиль та принципи управління, то я вважаю, що хороший керівник – це не авторитарний і недемократичний, це той керівник, який вміє застосовувати дуже різні стилі управління в залежності від того, який він має колектив. Інколи треба бути дуже жорстким і приймати рішення, які нормальній людині «крають» серце, іноді, навпаки, потрібно входити вположення, давати можливість помилятися, розуміти. 

Якщо говорити про принципи управління, то я назву п’ять, аби вам легше було запам’ятати. 

Перше: завжди бути лідером по життю. Це означає, що треба бачити мету перед собою, куди ти хочеш рухатися, і знати, як ти хочеш рухатися. Потрібно вміти заряджати людей, які підуть з тобою. Не примусити, а саме зарядити, це дуже важливо. І потрібно вміти довести почату справу до кінця. Тому що мета не досягається за три кроки, йти можна три місяці, чотири місяці, півроку.

Другий дуже важливий принцип – це принцип відкритості та прозорості рішень управління. Всі ті люди, які з тобою працюють, повинні чітко розуміти, навіщо їхній керівник прийняв те чи інше рішення. Тоді вони його поділяють і добре виконують. 

Третій принцип – це професіоналізм. Ніколи неможна дозволяти, щоб кумівство або гарні особисті стосунки між людьми були поставлені вище, ніж прийняття та виконання рішень ніж спільний підхід до справи.

Четвертий принцип – це гнучкість. В залежності від ситуації потрібно вміти швидко перебудовуватися. 

І п’ятий принцип – дисципліна. Якщо немає дисципліни, то нічого не виходить.

Запитання: Ви сказали, що потрібно вміти заряджати свою команду. А що заряджає саме вас? Що вас надихає?  

Ростислав Шурма: Я часто питаю себе: чому якісь люди хочуть чогось в житті, а якісь не хочуть. Мабуть, це питання виховання, питання характеру, інших раціональних пояснень немає. 

Я хочу змінювати світ і життя людей. Це те, що мене більш за все хвилює. Не гроші – гроші мене не хвилюють уже давно. Мені приємно, що я отримую задоволення, коли бачу, що люди жили так, а тепер вони живуть краще, щось в їхньому житті змінилося. 

Але фактори мотивації, безумовно, дуже сильно змінюються в період становлення людини, її розвитку. Що приховувати: і у мене найпершим фактором мотивації були гроші. Років з 16 до 25 я хотів більше заробляти – нормально їсти, їздити на хорошій машині, придбати хорошу квартиру. 

Запитання: Чи займаєтесь ви благодійністю?

Ростислав Шурма: Особисто я – займаюсь, можливо, не в дуже великих масштабах, але я не звик свою особисту благодійність виносити на публіку, я роблю це від душі, бувають випадки, досить часто, коли я допомагаю людям, які цього потребують.

Стосовно благодійності комбінату, то ми теж достатньо інтенсифікували цю роботу останнім часом. Але ми також її не піаримо, оскільки благодійність, на відміну від соціальних проектів, - це ситуація, коли комусь конкретно потрібна допомога. І ми дуже багатьом допомагаємо, причому не тільки нашим працівникам, а тим, кому ця допомога дійсно потрібна.